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Februar 2016

Wo genau steht Ihr Projekt?

Diese Frage hören wir ständig. Meist stellt sie uns Auftraggeber, Kunde oder Lenkungsausschuss. Wenn wir unsere Sache gut machen und auch mit etwas Glück können wir antworten: „Alles im grünen Bereich. Alles on time und on budget. Keine Verzögerungen.“ Das antwortete auch der Projektleiter, der jüngst völlig aufgelöst im Projektcoaching erschien. Zwei Tage nach dieser Antwort blickte er in den Projektplan und fiel aus allen Wolken: zwei Monate Verzögerung! Zwei Monate! Innerhalb von nur zwei Tagen. Was jetzt? Erst einmal: Panik.

Wie man eine Planabweichung erfindet

Nach der ersten Panikattacke meldete er die Mordsabweichung prompt nach oben weiter. Der Auftraggeber war nicht panisch, sondern stinksauer und zwar doppelt: „Erstens: Zwei Monate sind eine Wahnsinnsabweichung! Zweitens: Vor zwei Tagen war doch noch alles in Ordnung. Haben Sie Ihren Laden etwa nicht im Griff?“ Der Projektleiter wusste keine Antwort. Er hatte selber keine Ahnung, woher der Blitz aus heiterem Himmel gekommen war. Im Projektcoaching begannen wir mit der Detektivarbeit. Nach und nach kam Licht in das Mysterium. Alles hatte mit einer brillanten Idee angefangen. Bei mehreren aufeinanderfolgenden wöchentlichen Teammeetings hatte sein Team moniert: „Wir sind doch gut unterwegs. Also warum jede Woche Meeting? Wir sind gerade derart im Stress mit unserer eigentlichen Arbeit. Das macht alles viel zu viel Aufwand. Es reicht doch auch, wenn wir uns nur noch einmal im Monat treffen.“ Irgendwann gab der Projektleiter nach. Circa drei Wochen nach dem letzten wöchentlichen Meeting hatte er dann sein Gespräch mit dem Auftraggeber. Und zwei Tage später platzte die Bombe.

Unerwünschte, unerwartete Nebenwirkung

Der „Bombenleger“ war ein braver Arbeitspaketinhaber. Kurz nach der letzten wöchentlichen Sitzung hatte er sein Arbeitspaket fertig. Auf den Tag genau termingerecht. Dann legte er sich selbst aufs Kreuz. Weil sein Hinterkopf dachte „Och, bis zum nächsten Meeting ist ja noch Zeit“, trug er sein „Habe fertig!“ nicht sofort ins System ein, sondern erst kurz vor dem nächsten Meeting. Also nach ungefähr drei Wochen. In dem Moment, in dem er sein Ergebnis ein-, besser: nachtrug, reagierte das System sofort. Es dachte: „Das Paket ist erst drei Wochen nach dem festgelegten Termin der Fertigstellung fertig!“. Es rechnete die Interdependenzen mit anderen Arbeitspaketen ein (die ebenfalls teilweise verspätete eingetragen wurden) – und ruckzuck wurde aus drei Wochen Einzelpaketverspätung eine kumulierte Gesamtprojektverzögerung von zwei Monaten. Und sobald das System derart fehlgeleitet „aktualisiert“ war, traf den Projektleiter der Schlag – und erst seinen Auftraggeber.

Schock, zum Dritten

Als er endlich erkannte, dass das verspätet eingepflegte System lediglich einen falsch negativen Befund gemeldet hatte und das erfreut dem Auftraggeber meldete, rastete der erst recht aus: „Erst ist ‚alles im grünen‘ Bereich, dann haben wir zwei Monate Verspätung und dann ist alles Fehlalarm? Langsam kommt mir der Verdacht, dass Sie der falsche Mann für den Job sind!“ Maximaler Flurschaden. Ein Mitglied des Lenkungsausschusses vermutete sogar etwas paranoid gleich „Wer will unser Projekt sabotieren?“ Dabei war das Gegenteil der Fall: Alle hatten es nur gut gemeint. Das Projekt war prima unterwegs, also warum jede Woche Meetings abhalten? Aufwandsreduktion! Effizienzsteigerung! Weniger Meetings, mehr Content! Und dann dieses Desaster. Dabei hätte man das leicht vermeiden können.

Die Lösung

Es ist ceteris paribus piepegal, mit welcher Frequenz man sich zum Teammeeting trifft – solange die Frequenz der Systempflege „täglich“ lautet. Jeder Verantwortliche wirft jeden Tag einen Blick ins PM-System. Nur zehn Minuten reichen völlig (wenn nichts Besonderes anliegt). Leider verwechseln viele Teams Meetingfrequenz mit Systempflegefrequenz. Irgendwie ist das auch eine fatale Eselsbrücke: „Die Systemaktualisierung reicht doch auch noch kurz vor dem nächsten Meeting!“ Vorzeige-Teams vermeiden diesen Fehler. Manche haben auch die Unterstützung eines Systems, das meldet: „Heute müssten eigentlich folgende Pakete fertig werden: …“ Es ist kaum zu glauben, doch die Lösung ist allein eine Frage von Disziplin, gutem Willen und Gewissenhaftigkeit: Sind wir willens und in der Lage, jeden Tag zehn Minuten die Projektplanung zu aktualisieren? Theoretisch ja, praktisch in erschreckend vielen Fällen nein. Und nicht aus bösem Willen: Wir wollen doch bloß den Aufwand reduzieren! Und da zählen schon zehn eingesparte Minuten täglich. Meist erkennen wir zu spät (wenn überhaupt): Diese zehn Minuten lassen sich nicht einsparen. Trotzdem probieren es viele. Wo bleibt der Projektleiter?

Projektleiter: Täglich aktuell

Wenn das System schon so leicht Opfer der „üblichen Schlamperei“ wird, sollte es zumindest der Projektleiter nicht werden. Erfahrene Kolleginnen und Kollegen schauen von sich aus (zehn Minuten!) täglich auf den Plan, erkennen die Pakete, die zum aktuellen Datum fertiggestellt sein sollten, rufen dann beim jeweiligen Verantwortlichen an oder machen Management by Walking Around und fragen: „Na? Fertiggeworden? Bitte gleich ins System einpflegen!“ Wie alle genialen Lösungen, die garantiert funktionieren, ist auch diese blamabel banal. Warum schaffen sie dann nur so wenige Teams und ihre Leiter? Weil im Hinterkopf ein Satz mit mächtiger Sedierungswirkung wabert: „Ach, ich muss nicht jeden Tag auch noch an dieses Projekt denken. Wir haben doch unser System!“ Außerdem müssen wir täglich verhetzt so intensiv auf die Uhr fokussieren, dass wir daneben alles andere vergessen. Es gibt nur einen Schutz gegen das Vergessen. Das ist der Gedanke: Zeit sparen heißt nicht am Denken sparen! Es gibt kein PM-System, das uns alles abnimmt. Kein System kann uns das Denken abnehmen! Es kann uns vor allem nicht die heilige Pflicht abnehmen, täglich unsere zehn Pflichtminuten zu investieren. Daran zu denken, strengt an. Es kostet geistige Disziplin. Doch Disziplin hat noch keinem/r geschadet. Haben Sie heute schon Ihre zehn Minuten …?