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Warum ins Projekt-Desaster?

Ein großes Unternehmen, ein großes Projekt: Drei Jahre Laufzeit, 40 Teammitglieder zu jeweils einem Tag pro Woche, 400 Anwender. Nach sechs Monaten ruft mich der Geschäftsführer an: „Wir haben Chaos im Projekt.“

Chaos im Projekt

Sechs Monate nach dem Start hat das Projekt noch keine erkennbare Struktur. Nur wenige Aufgaben wurden in Arbeitspakete zerlegt – weil es bei früheren, kleineren Projekten „auch so“ ging. Es gibt kein Verfahren, mit dem Planabweichungen rechtzeitig erkannt, geschweige denn behoben werden (dito). Bei der Risiko-Analyse herrscht Fehlanzeige. Das alles erzählt mir der Geschäftsführer. Wie möchte er das abstellen? „Mit einem 2-Tage-Seminar fürs Projektteam. Können Sie nächste Woche? Und behandeln Sie dabei auch gleich MS Project.“ Das ist der Klassiker.

Der Klassiker

Zum einen rennt man offenen Auges ins Projekt-Desaster, indem man ein großes Projekt so angeht wie man bislang auch kleinere Projekte improvisiert hat. Naht dann die Katastrophe, kauft man eben rasch ein Seminar ein, installiert eine PM-Software – und schon hebt das abgestürzte Projekt ab wie ein Senkrechtstarter. Geniale Lösung. Ich höre das ständig. Gesehen habe ich es in über 30 Jahren Tätigkeit als Projektmanager, Berater und Trainer noch nie. Davon kann ich den Geschäftsführer dann auch überzeugen. Er ordert deshalb einen Halbtagesworkshop für sein Führungsteam, bei dem wir die Voraussetzungen für ordentliches Projektmanagement diskutieren: Projektplan, Risiko-Analyse, Zerlegen von Aufgaben in Arbeitspakete, Frühwarnsystem, agiler Lenkungsausschuss … Nach zwei Stunden ist die Stimmung am Tiefpunkt. Ein Topmanager sagt: „Das macht ja alles Riesenarbeit!“ Das ist a) eine Überraschung und b) unerwünscht. Erwünscht ist The Magic Bullet, die Zauberlösung à la „2 Tage Seminar, ein bisschen Software – und alles läuft!“ Das gibt es nicht. Langsam setzt sich die Erkenntnis im Workshop durch.

Richtig viel Arbeit

Eine Managerin sagt: „Dann müssen wir eben von außen einen Berater an Bord holen!“ Noch ein Klassiker: Man lässt sich für viel Geld die Steuerungskompetenz aus der Hand nehmen und wenn der Berater daneben haut, sind doch wieder die Arbeitspaket-Inhaber schuld, die „nicht mitgezogen“ haben. Besser wäre, wenn die eigenen Leute PM-Kompetenz erwerben würden. Das geht. Das machen etliche Organisationen. Sie gönnen ihren Leuten eine ordentliche PM-Ausbildung. Nur eben nicht in zwei Tagen. Doch diese Ausbildung gönnt man dem Team im besagten Unternehmen nicht. Vielleicht kann die Führung es auch nicht fassen, dass Projektarbeit tatsächlich so viel Arbeit macht. Oder, ein noch kurioserer Hinderungsgrund: „Kann man sich diese Arbeit nicht auch sparen?“ Ohne Witz, Originalton: „Wir erstellen einen Projektplan, aber wir wissen doch alle, dass sich künftige Entwicklungen nicht an so einen Plan halten – also können wir uns nicht gleich die ganze Planungsarbeit sparen?“ Das höre ich nicht selten. Aber wenn man immer nur die Lehrbuch-Version von Projektmanagement liest und diskutiert, entgehen einem solche Töne, sprich 90 Prozent der Projektpraxis. Und das ist keine Ironie!

Keine Ironie

Kompetenzträger in der Projektpraxis sind meist wahre Genies des Tagesgeschäfts. Wenn es darum geht, unter immensem Druck und unmöglichen Rahmenbedingungen blitzschnell erstklassige Lösungen fürs Business as usual zu finden, sind die meisten von ihnen unübertroffen. Wenn es dagegen darum geht, sich für ein Projekt ein Ziel, eine Lösung vorzustellen, die keiner bislang je gesehen hat, sich zu überlegen: Wie kommen wir dahin? Was sind alternative Wege? Was ist unser Weg? Was sind die Risiken auf diesem Weg? Wie können wir den Weg mit Meilensteinen strukturieren und die Meilensteine mit Arbeitspaketen? Wie schnüren wir ein solches Paket? Wenn es um diese typischen PM-Fragen geht, tun sich viele mit den Antworten schwer. Weil es so ungewohnt ist. Weil dafür schlicht Wissen und Kompetenz fehlen. Weil man diese Kompetenz nicht in zwei Tagen ranschaffen kann. Aber das muss man erst einmal erkennen. Es gibt Manager, die das erkannt haben. Und die eine brillante Lösung daraus ableiten: den Projekt-Stab.

Der Projekt-Stab

Oft höre ich: „Für die Großprojekte der kommenden Jahre brauchen wir drei erfahrene Projektleiter und 20 gute Teammitglieder – haben wir aber nicht.“ Einige Unternehmen – es werden immer mehr – versuchen dann nicht, wie unser Beispielunternehmen, es irgendwie doch mit vorhandenen Mitteln zu stemmen. Sie gründen vielmehr eine eigene, neue Organisationseinheit für Projekte und nennen das „Projektabteilung“, „Stabstelle Projekt“ oder „Projekt-Stab“ – wie auch immer: Da sitzen dann fünf, zehn, 20 oder mehr wirklich projektkompetente und -erfahrene Leute drin. Teils aus dem eigenen Unternehmen. Wichtig: Der Projekt-Stab ist unabhängig. Wenn der Stab also „Ampel ist rot“ sagt, kann der mächtigste Linienfürst gerne einwenden: „Nee, sie ist noch gelb – ich will keinen Ärger mit dem Lenkungsausschuss!“ Das nützt ihm nichts. Da der Stab unabhängig ist, gilt sein Wort. Der Stab macht ausschließlich Projekte; zwei, drei gleichzeitig. Gute Idee? Das findet nicht jeder.

Man muss rechnen können

Ich habe den Projekt-Stab nicht erfunden. Aber bevor ein Unternehmen sehenden Auges beim strategischen Projektmanagement ins Desaster rennt, schlage ich neben einer ordentliche PM-Ausbildung für die Projektteams und anderen Lösungsansätzen natürlich auch den Projekt-Stab vor. Und was kommt? Ja, klar: „Zu teuer! Das Geld haben wir nicht!“ Nehmen wir an, im Stab sitzen 20 Menschen, die kein Liniengeschäft machen. Bei 150.000 Euro Jahresgehalt – es sind immerhin top-qualifizierte Leute – macht das ruckzuck drei Millionen Euro. Für eine Stabstelle. „Schockierend!“, sagte mir mal ein Controller, worauf ich ihn bat, die Gesamtkosten für alle laufenden Großprojekte auf eine Serviette zu schreiben. Das hatte noch nie jemand gemacht, doch mit Personal- und Investitionskosten kamen wir auf 300 Mio. Wie viel Prozent davon sind 3 Mio.? „Oh“, sagte der Controller. „So haben wir das noch nie betrachtet.“ In den 300 Mio. waren noch nicht einmal die Kosten drin, die Jahr für Jahr dadurch verursacht werden, dass es in diversen Projekten „nicht so gut“ läuft. Diese Kosten hatte auch keiner auf der Liste, weil niemand am Ende eines Projektes gerne über das redet, was schieflief. Am Ende eines Projektes hört man nur von Erfolgen: „Lief super!“ Auch damit ist Schluss, sobald ein Stab eingerichtet wird.

Erfolg vs. Karriere

Eine Lernkurve, die keine Horizontale ist, gibt es nur dann, wenn Projekte nach Projektende auf den Prüfstand gestellt werden: Was lief gut? Was nicht so? Was muss also das nächste Mal besser laufen? Ein Mensch, dessen Karriere von Erfolgen, reinen Erfolgen und ausschließlich von Erfolgen abhängt, wird das nie fragen. Ein Stab fragt das. Permanent. Deshalb sind Projektstäbe dort, wo es sie gibt, so ungeheuer erfolgreich. Da sitzen Projekt-Vollprofis drin. Die spielen in der Champions League des Projektmanagements. Und jetzt sagen, wählen Sie selbst: Wo möchten Sie spielen?

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