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Undercover-Projektmanagement: Unser Chef will nicht – aber das ist uns egal!

„Das Projekt wäre super – wenn bloß unser Chef nicht wäre!“ Das höre ich ständig. Ich höre: „Das Projekt wäre nützlich, wenn die Entscheider die Entscheidungen fällen würden, wenn wir sie brauchen.“ Oder: „Projektarbeit wäre so produktiv – ohne Vorgesetzte.“ Aber das ist wohl Utopie. Oder?

Der Chef als Risikofaktor

Lange hielt ich Projekte ohne Chefs für krasse Ausnahmen. In letzter Zeit nicht mehr. Denn mir begegnen cheflose Projekte weitaus häufiger als der Zufall vermuten ließe. Mir fällt zum Beispiel ein großes Unternehmen ein, bei dem ein umfangreiches Reorganisationsprojekt brennend darauf wartete, gestartet zu werden. Dringend sollte eine große Anzahl von internen Abläufen verschlankt werden, weil viel zu vieles unnötig lange dauerte. Seit Monaten überlegten Betroffene auf der operativen Ebene: Machen wir daraus endlich ein Projekt? Fast alle winkten ab: „Dafür brauchen wir dann wieder Auftraggeber und Entscheider, die nicht rechtzeitig entscheiden, uns unklare Vorgaben machen, alles besser wissen, Kompetenzträger aus dem Team abziehen und uns dann bei Misslingen die Schuld in die Schuhe schieben. Nein danke!“ Damit wäre das Projekt gestorben gewesen. So wie viele Projekte in den Jahren zuvor. Nicht in diesem Fall.

Projekt ohne Chef

In diesem Fall litten die Betroffenen auf der operativen Ebene zu sehr unter der grassierenden Prozessarthrose: Alles dauerte zu lange und kostete unnötig viel Energie. Einige Mitarbeitende waren deshalb schon innerlich emigriert und machten Dienst nach Vorschrift. Andere aber sagten: „Jetzt reicht’s!“ Einer meinte: „Das machen wir jetzt zu unserem eigenen Projekt. Dazu brauchen wir keine Chefs. Das erledigen wir untereinander auf der Arbeitsebene.“ Geht das?

Informelles Projektmanagement

Unter gewissen Voraussetzungen funktioniert das tatsächlich. Diese Voraussetzungen waren im Falle des betrachteten Unternehmens gegeben: Die Chefs sind seit Jahren so abgekoppelt von der operativen Ebene, dass sie das Undercover-Team machen ließen. Die meisten Vorgesetzten bemerkten das laufende Großprojekt noch nicht einmal; anderen war es egal, sie hatten „Wichtigeres zu tun“. Zweite Voraussetzung: Die Undercover-Teamarbeiter sind exzellent vernetzt. Das sind sie im betrachteten Fall. In großer Zahl wurden in den Projektmonaten abteilungsübergreifende Absprachen getroffen wie: „Seid ihr einverstanden, wenn wir diesen Arbeitsprozess künftig so und so gestalten?“ – „Gute Idee, nur an dieser Stelle bräuchten wir von euch noch Folgendes … Und Abteilung X sollten wir auch hinzuziehen.“ – „Okay, machen wir – kommen Sie gleich mit? Wir besuchen die Abteilung, ich kenne die maßgeblichen Leute dort gut.“

Heimlich produktiv

Im Schnitt investierten alle vom informellen Projektteam zwei bis fünf Wochenstunden für das Undercover-Projekt. Über mehrere Monate. Das Ergebnis ist erstaunlich und substanziell: Vorgänge, die früher zwölf Tage in Anspruch nahmen, laufen seither in acht Tagen ab. Reklamationen werden deutlich schneller und zur größeren Kundenzufriedenheit bearbeitet – „ob die Chefs das nun wollen oder nicht!“, kommentierte eine Mitarbeiterin.

Lassen Chefs sich das gefallen?

Manche Chefs realisierten die dramatische Verbesserung nicht. Sie sahen zwar, dass sich Effizienzmaßzahlen verbesserten, wussten jedoch nicht warum oder schrieben sich das selbst zugute. Andere bemerkten die Verbesserungen, sprachen sie aber nicht an. Wieder andere sprachen das Projekt an, durchaus lobend: „Habt ihr gut gemacht. War ja auch überfällig. Warum jetzt erst?“ Einige aus dem Projektteam sprachen das Projektergebnis von sich aus an: „Chef, guck mal! Das waren wir! Gut, oder?“ Die Erfahrung zeigt nicht nur für den vorliegenden Fall: Kaum ein Chef dreht das zurück, macht das rückgängig, was das Undercover-Team erreicht hat. Einer aus dem geschilderten Team sagt: „Wenn du einen Chef hättest, der fürs Zurückpfeifen bekannt ist, würdest du gleich gar nicht mit so einem Projekt anfangen!“ Bemerkenswert ist: Kaum ein Vorgesetzter fühlt sich bedroht.

Kein Aufruf zur Rebellion

Wenn ich von Undercover-Projekten berichte, meinen einige: „Das ist Rebellion!“ Seltsamerweise meinen das nicht jene Vorgesetzten, die von solchen Projekten profitieren. So soll das auch nicht verstanden werden: Jeder vernünftige Mensch sollte sich für sein Projekt der Unterstützung von oben vergewissern. Doch wenn das fallweise nicht möglich ist, weil der Chef auch anderes zu tun hat oder wenn die Entscheidungsstruktur in der Organisation das nicht zulässt – was soll man/frau dann machen? Aufgeben? Sich in die innere Emigration begeben? Oft können Chefs auch selber nichts dafür, dass sie sich „nicht um jedes Projekt kümmern“ können.

Nicht für jedes Projekt

Natürlich besteht die Undercover-Option nicht für alle Projekte. Beispielsweise nicht für ein Entwicklungsprojekt, das ein sattes Budget braucht. Doch selbst von solchen Projekten wissen wir, dass einige Entwickler für Monate etwas „nebenher“ entwickeln, ohne offiziellen Auftrag. Erst wenn das Entwicklungsobjekt absehbar Erfolg verspricht, gehen sie zum Chef. Von ihm bekommen sie dann meist das noch nötige Budget, weil der Chef die erfolgversprechende Vorentwicklung sieht. Lediglich bei Investitionsprojekten, die von Anfang an große Summen brauchen, greift die Undercover-Option nicht. Doch abgesehen davon ist „Unser Chef will nicht!“ überraschend selten ein prohibitiver Hinderungsgrund. Wie der Bayer sagt: „A bissel was geht immer!“

Dein Chef will es doch auch

Weil Teammitglieder in Undercover-Projekten bis in die Haarspitzen motiviert sind, bedienen sich etliche Chefs sogar dieser Option: Sie „lassen das mal laufen“, nehmen sich zurück, reden nicht drein, „lassen die Leute machen“. Geht es schief, geht’s auf die Kappe des Teams. Das passiert jedoch selten, eben weil die Teams hoch motiviert sind. Häufiger kommt es vor, dass Chefs diese Option nicht ziehen (können), weil sie unreflektiert zum Mikromanagement neigen: Sie reden zu vielen in zu vieles drein, so dass weder etliche offizielle noch überhaupt Undercover-Projekte zustande kommen.

Ein Führungsmodell

Führungskräfte ohne Kontrollverlustangst profitieren immens von der eigenen Angstfreiheit: Sie führen ihre (heimlichen) Teams am langen Zügel, geben viel Freiraum. Ein Manager sagte mir: „Meine Leute sind doch gut – sonst hätte ich sie nicht eingestellt. Außerdem weiß ich aus Erfahrung, dass die keine unsinnigen Projekte verfolgen. Wenn ein Chef seinen Leuten nicht so weit trauen kann, liegt es nicht an den Leuten. Das Vertrauen ist ja verdient. Also lasse ich sie machen. Wenn sie mich brauchen, sagen sie das schon.“ Das tun sie – und dann unterstützt er sie auch. Oder bringt ihnen schonend bei, dass sie in eine andere Richtung weiterdenken sollen. Seine Mitarbeiter sind begeistert von so einem Chef, von so viel Freiheit, von solchen Möglichkeiten der persönlichen und beruflichen Entfaltung: Undercover-Projekte sind kein Tabu, sondern ein überraschendes und hoch produktives Führungsmodell.

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