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Sind Chefs die besseren Projektleiter?

„Hier kocht der Chef!“ Das spricht für Qualität – im Restaurant. Auch im Projekt? Idealerweise ist der Chef Chef geworden, weil er zumindest in einigen Belangen wirklich gut ist. Besser als „normale“ Mitarbeiter. Also sollte man besonders wichtige Projekte doch wohl Vorgesetzten geben! Einverstanden? Nein. Bloß weil jemand vorgesetzt ist, heißt das nicht, dass er der bessere Projektleiter ist. Im Gegenteil.

Das Praxisbeispiel

Ein mittelgroßes Handelsunternehmen. Das Projekt: Reorganisation der Logistik. Der Projektleiter ist identisch mit dem Logistikleiter. Das Projekt läuft seit einem Jahr, da ruft mich der Logistik- und Projektleiter an: „Wir kommen nicht voran! Ich weiß nicht wie das weitergehen soll!“ Ich bin erst mal geschockt. Denn vor etwas mehr als einem Jahr war ich zum Start des Großprojekts im Unternehmen und habe mit dem Logistikleiter und zwei leitenden Angestellten einen Intensiv-Workshop gehalten zum Thema „Wie planen und steuern wir unsere Projekte?“ Funktioniert das alles etwa nicht? Ich packe eilends den Koffer.

Ein Chef wird weich

Als ich ankomme, wird schnell klar: Ob die damals trainierten Arbeitstechniken funktionieren oder nicht, kann kein Mensch sagen – denn sie werden nicht angewandt. Nicht so wie besprochen, trainiert und dokumentiert. Um nur ein Manko zu nennen: Es wurden, natürlich, viele Arbeitspakete definiert – aber viele eben ohne Abnahmekriterien! Ohne diese lieferten die Teammitglieder das ab, wovon sie annahmen, dass der Chef es haben möchte. Da die Teammitglieder keine Telepathen sind, lieferten sie zwangsweise Unfug – waren aber total davon überzeugt, Hervorragendes geleistet zu haben. Ist irgendwie logisch, wenn keiner weiß, woran Ergebnisse eigentlich gemessen werden sollen. Nach einem Jahr in diesem Stil wusste keiner, wo man effektiv stand – aber jeder ahnte, dass man schrecklich im Verzug war und auf keinen Fall ein vorzeigbares Ergebnis würde abliefern können. Als nach stundenlanger Krisensitzung immer klarer wurde, dass die Ursache dafür in der mangelhaften Anwendung der Arbeitstechniken liegt, drängte sich den Beteiligten die Frage auf: Warum hat der Chef sich denn nicht an die vereinbarten Planungs- und Steuerungsinstrumente gehalten? Simple Antwort: Weil er der Chef ist.

Das Gegenteil von Arroganz

Außenstehende vermuten in so einem Fall spontan: „Ja, klar, die Arroganz der Mächtigen: Der Chef meint, er müsse sich nicht an Vereinbartes halten, weil er der Chef und damit was Besseres ist!“ Nichts stimmt weniger. In den ersten Projektwochen wäre der vorgesetzte Projektleiter durchaus noch bereit und in der Lage gewesen, korrekt zu steuern. Das beobachte ich bei vielen Projektleiterchefs: Sie wollen schon, aber sie tun nicht. Denn es kommen ständig Teammitglieder zu ihnen und klagen: „Ach Chef, so kompliziert müssen wir das alles doch gar nicht machen!“ Hintergedanke: Arbeitstechniken schaffen Transparenz. Je mehr Transparenz, desto eher sieht der Vorgesetzte, was ein Teammitglied wirklich leistet – und das empfinden einige als wenig wünschenswert. Deshalb führen sie den Chef in Versuchung. In unserem Beispiel dachte dieser, wie viele andere Vorgesetzte auch: „Ich überfordere die Leute? Dann sollte ich mal halblang machen – ich bin ja kein Unmensch. Wenn die Leute stöhnen, muss ja was dran sein.“ Überspitzt gesagt: Ein guter Chef ist oft ein schlechter Projektleiter – gut im Sinne von: nachsichtig, kollegial, konziliant, kulant. Was fehlt solchen Chefs?

Die letzte Konsequenz

Ich erinnere mich noch gut an meine frühen Zeiten als junger Projektleiter. Auch zu mir kamen einige Teammitglieder (es sind immer dieselben) mit der Klage: „Muss das denn so umständlich sein?“ Am Anfang fiel auch ich darauf herein – und schwups war die Transparenz futsch und der nächste Meilenstein geriet ins Schlingern. Ich lernte schnell: Man kann als Projektleiter vieles sein – aber wenn man nicht konsequent ist, muss man die Konsequenzen der eigenen Inkonsequenz büßen. Chefs fallen dieser Versuchung schneller und leichter zum Opfer, eben weil sie Chefs sind: Ihre Rolle als Projektleiter kollidiert oft mit ihrem Rollenverständnis als Vorgesetzter, in dem auch (oft, nicht immer) viel Fürsorglichkeit für die eigenen Mitarbeiter und Angst vor dauerhaft belasteten Arbeitsbeziehungen mitschwingt. Diese Fürsorglichkeit sei keinem/r genommen, jedoch: Wird sie nicht mit Konsequenz gepaart, beschwört man das Chaos herauf.

Kein Chaos!

Wenn eine bestimmte Arbeitstechnik mit Konsens eingeführt und trainiert wird, wenn alle sagen „Ja, so machen wir das und nicht anders!“, dann achtet ein kluger Projektleiter – Chef oder nicht – peinlich genau darauf, dass das auch tatsächlich so gemacht wird. Das halten viele (Unkundige) für bürokratisch oder penibel. Das ist aber schlicht konsequent und zielführend. Die konsequent wiederholte Forderung nach Einhaltung aller vereinbarten Arbeitstechniken und die konsequente Beobachtung der Einhaltung gehören zum täglichen Job eines guten Projektleiters. Die eigenen Teammitglieder immer und immer wieder darauf hinzuweisen, die Säumigen beziehungsfreundlich aber klar zu erinnern und die technisch korrekt Arbeitenden zu loben – darin besteht ganz einfach ein Großteil der Steuerung eines Projektes. Ein guter Projektleiter ist eben kein gütiger Onkel, der auch mal Fünfe grade sein lässt. Er ist eher wie ein Fußballtrainer, der einem Verteidiger, der schon den zweiten aufeinanderfolgenden Elfer verursacht, klipp und klar sagt: „Hör mit der Holzerei im Strafraum auf!“ Aber macht man sich damit nicht unbeliebt? Das ist die große Angst vieler Projektleiter und Chefs.

Beliebt und erfolgreich

Gewiss: Man macht sich kurz unbeliebt, wenn man die Einhaltung der Arbeitstechniken konsequent verfolgt. Aber dieses „kurz“ ist extrem kurz – und jeder, der auch nur ein wenig Mut und Frustrationstoleranz mitbringt, hält dieses „kurz“ locker aus. Denn schon nach wenigen Wochen, wenn nicht Tagen, setzt der Aha-Effekt im Team ein und die Leute merken: „Unser Projektleiter ist zwar unerbittlich was die Einhaltung der Techniken angeht – aber wir sehen doch die Ergebnisse, die das bringt! Nur so kann’s gehen.“ Oft höre ich auch, dass die „Pappenheimer“ sich hinter vorgehaltener Hand bei konsequenten Projektleitern bedanken: „Gut, dass Sie mich daran erinnern. Im Grunde weiß ich es ja selber, aber manchmal brauche ich die Erinnerung.“ Die großonkelhaft Nachgiebigen sind dagegen nicht wirklich beliebt – und respektiert erst recht nicht. Von Führungskräften erwarten selbst etwas disziplinschwache Teammitglieder, dass sie führen, nicht kuscheln. Denn nur wer konsequent führt, führt zum Erfolg. Das sind die Früchte der Konsequenz. Ernten Sie sie!

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