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Ein Berater legt das Unternehmen lahm

Was in den Workshops und Seminare alles so zutage kommt… Neulich zum Beispiel erzählten mir einige Projektteammitglieder, dass bei ihnen jahrelang die Digitalisierung verschlafen wurde. Dann kommt ein neuer Vorstand. Der sieht sofort, was versäumt wurde und denkt sich: „Das holen wir nie auf – nie lediglich mit eigenen Bordmitteln. Da muss ein Berater her!“ Gedacht, getan.

Berater kriegt Traumauftrag

Der Berater und sein Team bekommen den Auftrag, eine Roadmap für die Digitale Transformation zu erstellen. Ein Traumauftrag: halbes Jahr Zeit, Top-Honorar, keine konkrete Zielsetzung. „20 Prozent mehr Umsatz!“ oder „Reduktion des 9-monatigen Produktionsrückstands auf 1 Monat ohne zusätzliches Personal!“ – das wären konkrete, harte, quantitative Ziele. Aber „Roadmap aufstellen“? Das kann alles und nichts bedeuten. Das ist ein entspannter Auftrag.

Berater präsentiert Roadmap

Also schaut sich der Berater bei den Prozessen, Produkten und Services um: Was lässt sich alles digitalisieren? Und er redet mit Führungskräften und Mitarbeitern: Woran hat es bislang gehapert? Woher kommt der digitale Investitionsstau? Heraus kommt unter anderem: Es hängt an den eigenständigen Unternehmensbereichen. Obwohl alle fürs selbe Unternehmen arbeiten, gibt es im Unternehmen mehrere Säulen, intern Silo genannt, die mehr oder minder für sich arbeiten und in Konkurrenz zu den anderen Silos agieren. Gemeinsame Entscheidungen sind selten und wenn, dann langwierig und zäh. Nach dem halben Jahr legt der Berater seine Roadmap vor: 40 Seiten, Hochglanz, mit voll animierter Powerpoint-Präsentation.

Berater kassiert Honorar

Der Vorstand ist begeistert von der Roadmap. Er stellt Experten aus allen Unternehmensbereichen für ein komplettes Jahr für das neu formierte Projektteam frei, das den digitalen Rückstand aufholen soll. Der Berater verabschiedet sich, freundlich mit dem Honorarscheck winkend. Das Projektteam fragt nach einiger Zeit den Vorstand: Wohin soll die Reise denn nun gehen? Was sind die konkreten Prozesse und Produkte, die wir mit der vorgegebenen Roadmap digitalisieren sollen? Warum kriegen wir darauf keine Antwort, obwohl wir das schon vor zwei, vor drei und vor fünf Wochen gefragt haben? Wer trifft hier eigentlich die Entscheidungen, nach denen wir vorgehen sollen? Warum wurde das nicht zusammen mit der Verabschiedung der Roadmap geregelt? Wie kann man eine Roadmap verabschieden, die sich nicht realisieren lässt?

Berater übersieht Silo

Entsprechend lebhaft ist die Stimmung im Projektteam: „Wie kann der Vorstand sowas beauftragen und dann auch noch freigeben!“, „Warum machen die nicht ihre Arbeit, damit wir unsere machen können?“, „Und für sowas bezahlen die auch noch?“, „Wie können die sowas übersehen?“ Was? Die Silos. Obwohl das Beraterteam die Silos erhoben und analysiert hat, tauchen sie nirgendwo auf. Der entscheidende Engpassfaktor fehlt schlicht in der Roadmap: Es gibt keine projektfähige Entscheidungsstruktur im Unternehmen. Jeder Silo hat seine eigene Meinung, verfolgt seine eigenen Ziele und fällt seine eigenen Entscheidungen. Gemeinsame Entscheidungen fürs Digitalprojekt? Fehlanzeige. Der Berater hat eine Roadmap abgeliefert. Wie diese umgesetzt werden soll und ob sie mit den gegebenen Entscheidungsstrukturen überhaupt umgesetzt werden kann, darüber hat er sich keine Gedanken gemacht. Das fasste er nicht als zum Auftrag gehörig auf. Niemand belehrte ihn eines Besseren. Entsprechend „läuft“ das Projekt.

Nichts geht mehr

Es läuft überhaupt nicht. Wenn das Projektteam um klare Orientierung oder fällige Entscheidungen bittet, sagt Silo A „Hüh!“ und Silo B „Hott!“, worauf sich beide Silos die Schuld für die Konfusion zuschieben und in heftige Schuldzuweisungsdiskussionen verwickeln, aber natürlich trotzdem mächtig Druck aufs Projektteam ausüben, weil: „Ihr müsst natürlich trotzdem liefern!“ Ach ja – ohne Vorgaben und Entscheidungen? Wie kann man unter solchen Voraussetzungen sinnvoll arbeiten? Überraschung: Man kann.

Paradoxes Projektmanagement

Obwohl das Projektteam tierisch unter dem Druck und der Desorientierung leidet, entdeckt und nutzt es eine ungeahnte Freiheit und Gestaltungsmöglichkeit. Wenn „die da oben“ sich nicht einig werden können, wählt das Team eben eigenmächtig diesen Prozess für die Digitalisierung aus, jene Technologie und verfolgt diese und jene digitalen Produktideen. Am Ende des angesetzten Jahres wird ganz sicher etwas Brauchbares herauskommen. Fragt sich bloß, wie das ganz oben ankommt. Wobei: Fragt sich nicht. Jedes Ergebnis wird ganz sicher wieder zwischen den Silos zerrieben werden … Warum?

Was ist Projektmanagement?

Eine der einfachsten Definitionen von „Projektmanagement“ lautet: funktionsübergreifende Zusammenarbeit. Wenn man das mal akzeptiert hat, sollte man auch fragen: Wie soll die abteilungsübergreifende Zusammenarbeit denn nun konkret funktionieren? Wer setzt die Ziele? Wer trifft letztendlich die Entscheidungen? Wer nimmt die Meilensteine ab? Wer entscheidet in welchen Fragen wie schnell? Wer entscheidet auf welcher Grundlage bei Planabweichungen? Welche Konsequenzen und Sanktionen greifen, wenn die Entscheidungsregeln nicht eingehalten werden? Das sind einfache, logisch sich aus dem Gedanken der abteilungsübergreifenden Zusammenarbeit ergebenden Fragen – die der Berater übersehen hat. Und der Vorstand. Und nicht nur das.

Was heißt „freigestellt“?

Als das große Digitalisierungsprojekt einige Wochen „läuft“, stellt der Vorstand fest, dass es Rückstände in der Produktion gibt. Er macht den freigestellten Teammitgliedern noch mehr Druck: „Ihr müsst euch besser ums Tagesgeschäft kümmern!“ Die erwidern verblüfft: „Wir dachten, wir sind ein Jahr lang hundertprozentig fürs Projekt freigestellt!“ Der Vorstand antwortet: „Ja, natürlich, das seid ihr! Hundertprozent fürs Projekt und hundert Prozent fürs Tagesgeschäft! Das nennt man agil!“, meint der Vorstand. Die Projektteammitglieder sind völlig baff und wissen nicht, ob sie lachen oder vor Wut heulen sollen: „Die da oben wissen offensichtlich nicht, was ‚freigestellt‘ oder was ‚agil‘ heißt. Oder wie Projektmanagement funktioniert.“ Weder der Vorstand noch der engagierte Berater wissen das. Und doch: Diese ganzen Katastrophen lassen sich reparieren, wenn man das Glück und ein Projektteam hat, das klüger ist als Berater und Vorstand zusammen. Hand hoch: Wer möchte sich auf dieses Glück verlassen? Alle anderen sollten ihre Entscheidungsstrukturen projekttauglich machen (lassen). Oder sich bessere Berater leisten.

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