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April 2016

„Das habe ich noch nie gesehen!“

Ein Seminar über PM-Arbeitstechniken, zwölf Projektleiterinnen und Projektleiter aus verschiedenen Unternehmen sind versammelt. Wir sind mitten im arbeitstechnischen Dreischritt aus Projektziele definieren, Arbeitspakete schnüren und Risikoanalyse anstellen, da hebt ein Projektleiter die Hand und sagt: „Ich bin seit über 10 Jahren in meinem Betrieb für Kundenprojekte verantwortlich. Aber so etwas habe ich noch nie gesehen.“ Erst ist es totenstill im Seminarsaal. Dann bricht der Tumult los.

Tumult statt Technik

Während die einen es vor Entgeisterung kaum fassen können, beschimpfen andere wütend die Unternehmensleitung. Eine Projektleiterin fragt: „Meine Güte, wie haben Sie Ihre Projekte denn bislang überwacht und gesteuert?“ Ich wette, Sie haben es bereits erraten: mit handschriftlichen Notizen und rudimentären, selbstgestrickten Excel-Tabellen. Dass es dafür auch Formblätter, Tabellen, standardisierte Vorgehensweisen, ausgewiesene, praxisgetestete und seit Jahrzehnten bewährte Arbeits- und Entscheidungstechniken gibt, ist in seinem Unternehmensbereich mit 320 Mitarbeitenden und ständig circa 50 laufenden Kundenprojekten nicht bekannt. Erst einmal: Alle Achtung! Das ist eine bewundernswerte Leistung.

Die Projekt-Helden

Dass man unter diesen Umständen überhaupt erfolgreich Projekte managen kann ist vergleichbar mit fortgesetzten Reifenwechseln auf freier Strecke ohne Wagenheber – man hebt die Karre mit übermenschlicher Anstrengung von Hand an. Niemand lacht, als ich den Vergleich wage. Am allerwenigsten der im doppelten Wortsinn betroffene Projektleiter. Er ist fassungslos: „Ich veranstalte bei jedem verflixten Projekt einen Riesenaufstand, hänge Feierabende und Wochenenden dran und jetzt sagen Sie mir, dass ich mit der Hälfte Aufwand viel bessere Ergebnisse erzielen könnte?“ Nein. Nicht könnte, sondern kann. Nach dem ersten Schock kommt die Wut bei ihm hoch: „Das ist eine Frechheit. Können Sie bitte sofort meinen Chef anrufen und dem mal ordentlich die Leviten lesen? Wir brauchen diese Arbeitstechniken. Sofort. Mensch, wir machen uns hier zum Affen – und völlig unnötig!“ Bevor wir in die Verurteilung der Geschäftsleitung einstimmen: Die hatten wirklich keine Ahnung. Die machten Projektmanagement „aus Tradition und Überzeugung“. Seit 30 Jahren erfolgreich. Unverändert. Noch einmal: Das ist eine unglaubliche Leistung. Das schafft heutzutage niemand mehr. Niemand?

Leider kein Einzelfall

Leider erlebe ich diese Schockzustände laufend. Wir diskutieren hier im privilegierten Rahmen des Projektmagazins die Speerspitze der PM-Entwicklung und vergessen dabei oft, dass wir eine Elite sind. Ganz fürchterlich viele Projektleiter haben tatsächlich die Entwicklung der PM-Arbeitstechniken nie mitbekommen. Die machen – unfreiwillig! – immer noch Neander-PM. Die meisten von ihnen nicht mehr lange. Denn wenn der unmittelbare Konkurrent Turbo-PM einführt, sind ihre Unternehmen binnen drei, vier Jahren weg vom Markt. Die Frage ist mithin nicht, ob dieser PM-Atavismus heroisch ist. Er ist es. Die Frage ist: Wie lange überlebt ein Unternehmen diese Ochsentour? Eine andere Frage ist: Wie um Himmels willen kann man derart den Anschluss verlieren?

Kompetent, aber voll daneben

Die Mehrheit der Entscheider, die nie etwas von PM-Arbeitstechniken gehört haben, sind extrem erfahrene Leute, die seit 20 oder 30 Jahren in ihrem Geschäft sind, großen Erfolg und die Prozesse im Projekt voll drauf haben – aber nach den ersten fünf Jahren niemals wieder reflektiert haben: Wie können wir die Prozesse anpassen, optimieren, schneller und kundenfreundlicher machen? Mit weniger Verwaltung, Bürokratie und Stress und dafür mit mehr Transparenz? Erfolg ist schön, macht aber auch blind.

Lessons Learned

Jedes Mal, wenn ein malträtierter Projektleiter sich wünscht, dass ich seinem Vorgesetzten das Licht zeige, lehne ich ab. Das habe ich probiert. Das bringt meist nichts. Denn der Vorgesetzte hat mit seiner fortgesetzten Technikindolenz lange Jahre bewiesen, dass er blind ist für Entwicklungen von außen; er leidet unter dem sogenannten Not-Invented-Here-Syndrom. Viel besser funktioniert die Veränderung des Systems von innen. Die Erfahrung zeigt, dass das aufwandsarm zum Beispiel in Form eines Lessons-Learned-Workshops gelingt. Der ist auch aus Sicht der Entscheider „unverdächtig“. Dafür kommen dann ein oder zwei Handvoll Projektleiter aus dem Unternehmen zusammen. Wenn ein oder mehrere Entscheider dabei sind – umso besser (muss aber nicht sein). Dann fragen wir: Was hat sich in unseren Projekten bewährt? Und was können wir tun, dass wir leichter, schneller und erfolgreicher arbeiten können? Ich habe noch keinen Projektleiter erlebt, der bei diesen simplen Fragen nicht automatisch auf die etablierten Arbeitstechniken gekommen wäre. So ein Workshop kostet nicht die Welt, bringt aber viel. Die Frage ist, ob sich der Chef darauf einlässt.

Entscheider überzeugen

Das ist umso wahrscheinlicher, je überzeugender der Projektleiter argumentiert, je mehr Kollegen er um sich schart („kritische Masse“) und je stärker er dem Chef dessen Vorteile verdeutlichen kann: mehr Transparenz in den Projekten, mehr Erfolg, weniger Probleme, weniger Terminverzögerungen, zufriedenere Kunden. Im vorliegenden Fall bezahlte der Chef tatsächlich nach zwei, drei Wochen Überzeugungsarbeit den Workshop mit den Worten: „Wenn das alle wollen – dann machen wir das. Für Wichtiges ist immer Geld da! Vor allem, wenn es sich auszahlt.“ Das sagen eigentlich alle Vorgesetzten, die man lange genug bearbeitet (es gibt auch Ausnahmen – aber das sind eben Ausnahmen). Warum sagen sie es nicht gleich?

Der Mensch, das Tier mit Bias

Alle Lebewesen leiden unter kognitiven Verzerrungen, den sogenannten Biases. Viele Projektleiter fragen: „Warum muss ich den Chef erst mit der Nase darauf stoßen? Warum kommt er nicht selber drauf?“ Weil er gebiast ist. Das hört man. Er sagt nämlich: „Wieso Arbeitstechniken und so’n neumodischer Kram? Es läuft doch auch so bei uns! Okay, ihr macht ständig Überstunden – aber wir arbeiten alle hart!“ Hat das Unternehmen dann auch noch eine Machtposition im Markt, nimmt der Kunde gerne acht, zehn, 14 Monate Projektverzögerung in Kauf. Wobei: Wer redet von Verzögerung?

Tarnen und Täuschen

Dem Kunden wird die vermeidbare Verzögerung natürlich nicht als solche verkauft, sondern: „Wegen Ihrer Sonderwünsche dauert es eben länger!“ Und der Kunde schluckt das nolens volens. Die Wahrheit ist: Es sind nicht seine Sonderwünsche, sondern schlicht die mangelnde Transparenz und die schwache Effizienz des Projektmanagements. Wenn das Projektmanagement also effizienter und transparenter arbeitet, haben alle etwas davon. Die Geschäftsleitung braucht keine Ausreden mehr, die Kunden kriegen schneller ihre Projektergebnisse und die Projektleiter liefern mit deutlich weniger Aufwand deutlich schneller, kommen feierabends endlich wieder heim zur Familie und haben wieder Spaß bei der Arbeit.