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Computer ersetzt Projektleiter

Irgendwo im Netz fand ich diese Schlagzeile. In einem Beitrag, der die Folgen der 4. Industriellen Revolution diskutiert. Seine Aussage: Der Computer werde in Zukunft immer stärker bei der Planung, Steuerung und Kontrolle auch und gerade von Management-Prozessen eingesetzt werden. Es werde nicht mehr lange dauern, bis ausgeklügelte Algorithmen auch die komplexe Ressourcenplanung von Großprojekten übernehmen würden. Mir schwante Schlimmes: Ersetzt der Computer tatsächlich bald den Projektleiter?

Projektleiter: Bald überflüssig?

Als ich einem Geschäftsführer von der steilen These berichtete, war dieser begeistert: „Was wir da an Personalkosten sparen!“ Einer seiner Projektleiter war eher amüsiert: „Ich bin gespannt, wie der Computer es anstellt, dass unsere Pappenheimer endlich saubere Arbeitspakete aufstellen. Oder dass die Auftraggeber uns klare Ziele geben. Oder dass die lieben Kollegen die zugesagten Stunden auch abliefern.“ Ich war beeindruckt vom Einblick des Mannes in die tieferen Mechanismen des Projektmanagements. Der Geschäftsführer weniger. Er hatte gar nicht zugehört, weil die Aussicht auf Einsparung bei den Personalkosten ihn bereits in Trance versetzt hatte.

Erfahrung vs. Algorithmus

Immerhin schlagen Computer inzwischen Schachgroßmeister, sogar Go-Weltmeister. Algorithmen, und nicht mehr Risikomanager, berechnen die Ausfall- und Eintrittswahrscheinlichkeit von Krediten und Versicherungsfällen. Und tatsächlich kann ich mir vorstellen, dass ein cleverer Algorithmus zum Beispiel bei großen und komplexen Infrastrukturprojekten viel Transparenz herstellen und die Arbeit von Projektleitern erleichtern und beschleunigen kann. Aber was macht der Computer bei internen Projekten der Organisationsentwicklung oder bei Neulandprojekten? Ein Projektleiter mit Erfahrung sieht auf den ersten Blick, welche Arbeitspakete realistisch und welche Ziele plausibel sind, wo Fehler gemacht werden und ob der Auftraggeber wieder herumeiert und deshalb einen Nachschlag an Entscheidungsvorbereitung braucht. Wie soll das ein Computer erkennen? Das kann er nicht. Aber das wird bald keinen mehr interessieren. Dafür sorgt das Digitaldelirium.

Im Digitaldelirium

Die „Digitale Revolution“ ist der neueste Blockbuster für Strategen. Es ist ein Virus. Viele Geschäftsführer gestehen infiziert: „So ein Programm würden wir sofort kaufen! Damit lösen wir das Problem, dass wir chronisch zu wenige kompetente Projektleiter haben!“ Das klingt auf den ersten Blick einleuchtend, entpuppt sich bei näherem Hinsehen jedoch als deliriös: Wenn das Problem ist, dass ich zu wenige, wie die Geschäftsführer selber sagen, „kompetente Projektleiter“ habe, dann wäre es doch viel logischer (falls „logisch“ einen Komparativ besitzt), dass ich a) etwas für die Kompetenz der vorhandenen Projektleiter tue und b) mir zusätzliche kompetente Projektleiter besorge. Das gebietet die Logik. Der Haken an der Logik: So eine Kompetenzoffensive macht Arbeit. Dagegen verspricht der Computer den bequemen und schnellen Quick Fix. Kann er das Versprechen halten?

Was der Computer nicht kann

Meiner Meinung nach: nein. Der Computer hat nicht die Erfahrung, in überraschenden Situationen von nicht-standardisierten Projekten die richtige Entscheidung zu treffen. Er kann den Aufwand für noch nie dokumentierte Arbeitspakete nicht annähernd realistisch einschätzen. Er kann Teammitglieder nicht dazu bewegen, ehrliche Rückmeldung über den Status ihrer Arbeitspakete zu geben. Oder ihnen beibringen, wie man in Problemsituationen Lösungsoptionen entwickelt, bewertet und diese so präsentiert, dass die Entscheider entscheiden. Das alles kann ein kompetenter Projektleiter. Vor allem kann der Computer die politischen Strömungen im Unternehmen nicht einschätzen und keine stimmungsabhängige „Pflegeanleitung für Auftraggeber und Lenkungsausschuss“ geben. Trotzdem werden viele Unternehmen dem Digitaldelirium anheimfallen, sobald der Algorithmus auf dem Markt ist. Warum?

Verführt vom Quick Fix

Weil die Versuchung des Quick Fix zu groß ist! Anstatt langwierig eigene Projektleiter via PM-Trainings mit der nötigen Methodenkompetenz auszustatten oder aufwändig kompetente Kandidaten von anderen Unternehmen abzuwerben, kauft man einfach die passende Software ein – und alles ist paletti! Das wird die Werbung versprechen. Und darauf werden viele hereinfallen. Genauer: alle außer den Best in Class. Die Klassenbesten erkennen wir daran, dass sie schon heute nicht delirant verkünden: „Der Computer ersetzt den Projektleiter!“ Sie sagen vielmehr Dinge wie: „Es gibt keinen Ersatz für erfahrene, methodenkompetente Projektleiter – also sorgen wir für beides und dafür, dass sie bei uns bleiben!“ Außerhalb der Klasse der Besten werden solche Strategien mit der Frage konfrontiert: „Das glauben wir auch – aber was soll das denn kosten?“ Die Klassenbesten fragen anders und das macht den Unterschied.

Die Best in Class

Die Best in Class fragen als erstes: „Was bringt uns das? Und wie viel spart es uns ein?“ Die Antwort liegt auf der Hand: Methodenkompetente Projektleiter sparen dem Unternehmen jede Menge Termin- und Budgetüberschreitungen, Konventionalstrafen, Zielabweichungen und unzufriedene Kunden. Das kann man alles controllen und quantifizieren. Die Best in Class machen das. Aus dem Bauch heraus? Auch das ist ein Unterschied. In der üblichen Praxis wird kaum jemals ein Projekt nach dessen Abschluss auf den Prüfstand gestellt. So froh ist man, dass man das leidige Ding endlich los ist! Bei den Klassenbesten dagegen kommt nach der Projektabnahme das Lessons learned-Meeting so sicher wie das Amen in der Kirche. Man rechnet nach: Was hat uns das Projekt im Gegensatz zur Planung nun wirklich gekostet?

Lessons learned

Wer solche Lessons learned-Meetings als Standard einführt, kriegt beim ersten Dutzend Projekten erschütternde Qualitätskosten und Budgetüberschreitungen zu Gesicht. Das artet in der Normal Practice dann immer in Schuld-Safari und Rechtfertigungsorgie aus: Deshalb wird das gleich gar nicht gemacht! Keine Lessons learned! Man lernt nicht aus Fehlern, sondern wiederholt sie endlos. Die Klassenbesten dagegen pflegen aktiv und neurosenfrei eine offene Kommunikationskultur, die sich nicht auf die Schuld-, sondern auf die Sachfrage konzentriert: Was lernen wir daraus? Mit welchen Kompetenzen vermeiden wir das künftig? Und dann wird in diese, meist sind es Methodenkompetenzen, investiert. Deshalb sind die Guten so gut. Das wird nicht verhindern, dass in fünf Jahren viele Projektleiter vom Computer verdrängt werden. Denn die Best Practice hat kein Millionenwerbebudget. Schade fürs Projektmanagement. Wobei: Einen Vorteil hat der „Blechtrottel“ schon, wie der Computer in Österreich auch heißt.

Die perfekte Entschuldigung

Wenn in Zukunft der Computer den Projektleiter ersetzt und (deshalb) die Projekte reihenweise Baden gehen, liefert die 4. Industrielle Revolution gleich die perfekte Entschuldigung mit: Der Computer ist schuld!

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